Evolutionsmanagement

Viele Manager glauben, dass ohne Wachstum die Wirtschaft nicht funktionieren kann. Die Evolution zeigt uns, dass Wachstum nur eine Form des Lebens ist. Stagnation, Schrumpfung oder Absterben sind ebenfalls wichtige Lebensphasen der Evolution. Oftmals macht das Absterben erst zukünftiges Wachstum möglich, wie beim Baum, der seine Blätter verliert, um dann im Frühling neu auszuschlagen. Die Natur lässt Wachstum und Absterben in einem bestimmten Rhythmus erfolgen, wie bei den Jahreszeiten. Sie nutzt aber auch den Wechsel, um Zeiten der Ressourcenknappheit zu überstehen, wie bei den Pflanzen in der Wüste, die bei Trockenheit fast sämtliche Lebensaktivitäten nahezu auf den Nullpunkt reduzieren, um dann nach dem Regen in eine rasante Wachstumsphase überzugehen.
Der Evolutionsmanager achtet durch eine genaue Umfeldanalyse darauf, was für das Unternehmen angesagt ist, ob Wachstum, Stagnation, Schrumpfung oder Absterben. Daran orientiert er sein Handeln, das je nach Phase unterschiedlich ist. Schrumpfungsprozesse müssen anders gemanagt werden als Wachstumsprozesse. Das richtige Managen dieser Phase ist auch eine gute Vorbereitung für eine möglich folgende Wachstumsphase. Egal, wie gut ein Manager gewesen wäre, er hätte eine Schreibmaschinenfirma Ende der 80er Jahre während ihres Niedergangs nicht zum Wachstum bringen können. Das Wachstumsdogma der Betriebswirtschaft macht es Managern so schwer, Schrumpfungsprozesse professionell zu managen.

Wachstum, Stagnation, Schrumpfung und Absterben sind gleichberechtigte Formen der wirtschaftlichen Entwicklung. Der Evolutionsmanager analysiert, in welcher Phase sich sein Unternehmen gerade befindet und leitet daraus die für diese Phase notwendigen Führungsschritte ab.

In der traditionellen Betriebswirtschaft ist Geschwindigkeit das A und O. Richtig ist, dass sich die Geschwindigkeit in den Wirtschaftsprozessen erheblich erhöht hat. Der Evolutions- manager hat die Aufgabe, die für das Unternehmen in einer bestimmten Phase angemessene Geschwindigkeit herauszufinden. Dies kann bedeuten, dass die Geschwindigkeit erhöht werden muss, weil sich das Unternehmen z. B. in einer heißen Konkurrenzsituation befindet. Es kann aber auch bedeuten, die Geschwindigkeit zu reduzieren, weil die Zeit für bestimmte Produkte oder Prozesse noch nicht reif genug ist.

Die Konzepte zur Einführung von Gruppenarbeit in der Industrie waren schon in den 70er Jahren weit entwickelt. Es brauchte aber die Krise der deutschen Automobilindustrie Anfang der 90er Jahre, bis sie dann wirklich eingeführt wurden. Bei der Produktausbringung gibt es verschiedene Strategien, die erfolgreich sein können. Das Produkt kann sehr schnell auf den Markt gebracht werden und besetzt damit als Erster eine neue Nische. Es kann aber auch sinnvoll sein, andere die Pionierarbeit machen zu lassen und dann später (langsamer) mit einem besseren Produkt breite Marktanteile zu holen. Volkswagen hat dies durchaus erfolgreich beim Minivan Touran und beim Geländewagen Touareg praktiziert. Auch hier gilt, dass für den Evolutionsmanager die Gestaltung der Geschwindigkeit ein wesentliches Element ist, um den Rhythmus der Organisation zu beeinflussen. Erfahrene Manager fragen sich nicht nur, wie sie die Organisation fordern können, sondern achten auch darauf, sie nicht zu überfordern. Eine Organisation braucht den Geschwindigkeitswechsel, um Höchstform zu erreichen. Wenn eine Organisation ständig auf Höchstgeschwindigkeit läuft, führt das zu Ineffizienzen.
Eine hohe Geschwindigkeit sagt auch gar nichts darüber aus, wie schnell ein Unternehmen vorwärts kommt. Es gibt genügend Beispiele von Unternehmen, die ein sehr hohes, fast hektisches Arbeitstempo haben, die Prozesse selbst laufen aber sehr langsam ab. Und wenn das Unternehmen mit Hochgeschwindigkeit in die falsche Richtung fährt, so schadet das ebenso.

Für das Unternehmen kommt es darauf an, die für die jeweilige Situation richtige Geschwindigkeit zu fahren. Das kann bedeuten, dass ich als Manager die Geschwindigkeit erhöhen oder aber auch verlangsamen muss.

Viele Manager und Berater glauben, dass nur die Führung die Entwicklung eines Unternehmens wirksam beeinflussen kann, ihr die Richtung gibt. Nach dieser These braucht man Veränderungen erst gar nicht beginnen, wenn die Führung nicht bereit ist, bestimmte Veränderungen voranzubringen. In der Praxis sieht es aber anders aus. Viele wichtige Veränderungen starten nicht bei der Führung, sondern in den mittleren Hierarchieebenen oder sogar von der Basis, und die Führung zieht dann mit, manchmal muss es sogar mühsam gegen sie durchgefochten werden. Im Idealfall sollte natürlich die Führung die Richtung vorgeben und am weitesten nach vorne denken, das ist ja eigentlich ihre Aufgabe, aber dies ist nicht immer der Fall.

Bei Veränderungsprozessen in Unternehmen erleben wir oft, dass im Laufe des Prozesses die Energie zwischen den verschiedenen Ebenen wechselt. Vielleicht hat die Geschäftsführung den Anstoß gegeben und den Prozess gestartet, aber in der nächsten Phase zieht sie sich zurück und eine andere Ebene übernimmt energetisch die Führung. Für das Unternehmen ist es wichtig, dass der Prozess am Laufen gehalten wird, von wem das ausgeht, ist egal. Das in diesem Spruch gebrauchte Bild stimmt auch deswegen nicht, weil der Fisch schon tot sein muss, damit er anfängt, zu stinken.

Achten Sie darauf, dass die für das Unternehmen wichtigen Veränderungen vorankommen.Von wem das ausgeht, ist unerheblich. Oft wechseln sich die hierarchischen Ebenen mit dem Voranbringen der notwendigen Veränderungen ab.

Die traditionellen Unternehmensberatungen empfehlen bei ihren Restrukturierungsprozessen immer wieder, sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren und alle anderen Tätigkeiten abzustoßen. Das ist oft mit einer erheblichen Reduzierung von Arbeitsplätzen verbunden (sich gesundschrumpfen). In der Betrachtungsweise des Evolutionsmanagements ist es wichtig, sich die zukünftigen Prozesse anzuschauen und von dort aus zu entscheiden, welche Prozesse für das Unternehmen wichtig sind. Dies kann auch bedeuten, dass das Unternehmen das Kernge- schäft ausweitet oder verschiebt, um dadurch zukunftsfähig zu werden. Dazu gehört auch die Entscheidung, sich neue Kernkompetenzen anzueignen.

Ein Elektronikhersteller, der bisher nur Kompetenzen in der Analogtechnik besaß, musste sich gegen den Widerstand von Teilen im Unternehmen völlig neue Kompetenzen in der Digitaltechnik aneignen. Eine Reihe von Konzernen aus der Stahlindustrie haben sich systematisch diversifiziert bzw. ihr Kerngeschäft verlassen, um gegen den Rückgang des Stahlgeschäftes in Deutschland gewappnet zu sein. Die Preussag übernahm TUI und Mannesmann baute mit D2 das Mobilfunkgeschäft auf. Die Konzentration auf das Kerngeschäft birgt immer die Gefahr in sich, dass zukünftige Trends nicht vorausschauend berücksichtigt werden. Richtig ist an diesem Leitsatz, dass man Prozesse, die andere billiger und besser durchführen können, auch an andere abgeben sollte.

Bei der Festlegung Ihrer Geschäftsfelder schauen Sie in die Vergangenheit: Womit sind Sie groß geworden, was können Sie gut? Gleichzeitig schauen Sie in die Zukunft: Wie wird sich Ihr Marktfeld weiterentwickeln, welche Geschäftsfelder brauchen Sie zukünftig für die erfolgreiche Marktbewährung?

Für manche Manager gibt es keine Krisen und keine Probleme, sondern nur Herausforderungen und Chancen. Diese Herangehensweise kommt auch im Konzept des „positiven Denkens“ zum Ausdruck. In der Natur gibt es aber positive Situationen und Bedrohungssituationen, die vom Organismus zu Recht unterschiedlich erlebt werden. Dieses unterschiedliche Erleben hat in der Evolution ja eine Funktion, da es oft Ausgangspunkt für unterschiedliche Handlungsreaktionen ist. Schrumpfungsprozesse oder Absterbeprozesse können natürlich Chancen bieten, aber erst einmal sind es Krisensituationen, die bewältigt werden müssen.

Zur Bewältigung gehört auch das Akzeptieren der gefühlsmäßigen Dimension dieser Situation, die nicht einfach weggeredet werden kann. Dieses Akzeptieren ermöglicht für viele aber erst die Öffnung zu neuen Handlungsoptionen. Richtig an dieser Denkweise ist, dass die geistige Weiterentwicklung der Krisensituation in eine Herausforderung und die dann erfolgreiche Krisenbewältigung von uns als sehr positiv erlebt werden.

Versuchen Sie nicht, eine reale Krise als Manager schönzureden. Akzeptieren Sie die Gefühle der Menschen in einer Krisensituation und unterstützen Sie die Menschen dann darin, die Krise als Herausforderung anzunehmen.

Aus evolutionsbiologischer Sicht ist es das Ziel eines Unternehmens, zu leben bzw. zu überleben. Wenn wir das Unternehmen als einen Organismus betrachten, so wird die Lebendigkeit stark durch die Menschen repräsentiert, die in diesem Unternehmen arbeiten. Die Anzahl der im Unternehmen arbeitenden Menschen ist eines der wesentlichen Indikatoren für die Größe dieses Organismus. Rendite ist dann kein Wert an sich, sondern eine Untergröße, die das Leben des Unternehmens absichert.

Da wir davon ausgehen, dass ein Unternehmen dem Gesamtwohl verpflichtet ist, da dieses Gesamtwohl die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Arbeit des Unternehmens bietet, gehört hierzu auch eine Aufforderung an das Unternehmen, seinen Teil dazu beizutragen, dass es ausreichend Beschäftigung für die Menschen in der Gesellschaft gibt. Die Schaffung und der Erhalt von Arbeitsplätzen dürfen aber die Existenz des Unternehmens nicht gefährden, sondern dienen ihr. Dies kann dazu führen, dass Menschen entlassen werden müssen, wenn nur so die Weiterexistenz des Unternehmens gesichert werden kann.

Machen Sie als Manager deutlich, dass Erhalt und Sicherung der Arbeitsplätze in Ihrem Unternehmen Ihnen am Herzen liegen, dass es für den Erhalt der Existenz aber wichtig sein kann, Arbeitsplätze abzubauen.

Viele Manager glauben, dass ihre Organisation und ihre Produkte immer komplexer werden müssen, um am Markt erfolgreich bestehen zu können. Die Geschichte der Evolution zeigt uns, dass hier eine Entwicklung zu immer größerer Komplexität stattgefunden hat, aber gleichzeitig haben sich auch die einfachen Lebewesen gut und zahlreich weiterentwickelt. Die Bakterien und Viren haben seit Millionen von Jahren ihre Form so gut wie gar nicht weiterentwickelt, aber sie sind höchst erfolgreich und der Mensch hat große Schwierigkeiten, mit ihnen umzugehen.

Bei der Weiterentwicklung von Unternehmen geht es oft auch um Vereinfachung und Komplexitätsreduktion, um dadurch erfolgreicher am Markt agieren zu können und Prozesse billiger und schneller zu gestalten. Der Erfolg von IKEA beruht zu großen Teilen darauf, dass Möbel genial einfach konstruiert werden. Dadurch werden sie in der Produktion billiger und es wird möglich, dass der Kunde sie selber zusammenbauen kann, wodurch der Preis sich erheblich reduziert.

Überlegen Sie, wo im Unternehmen Prozesse und Produkte vereinfacht werden können, um dadurch kostengünstiger und flexibler zu werden und Ressourcen einzusparen.

In vielen Unternehmen werden Gefühle beim Managen von Unternehmen tabuisiert. Auseinandersetzungen sollten nur auf der Sachebene geführt werden, Entscheidungen mit „kühlem Kopf“ getroffen werden. Wer sich als Manager zu sehr von Emotionen leiten lässt, wäre für diesen Beruf nicht geeignet. Diese Vorgehensweise widerspricht den Ergebnissen der Neurobiologie und schneidet uns von Fähigkeiten ab, die sich über Millionen von Jahren in der Evolution entwickelt haben.

Gefühle helfen uns, sehr schnell Ereignisse einzuschätzen und Handlungsoptionen zu entwickeln, sehr viel schneller, als dies mit bewussten Gedankengängen möglich ist. Die Vernunft ohne Unterstützung unserer Gefühle ist ein schlechter Ratgeber. Genauso nachteilig ist es aber auch, wenn wir uns nur auf unsere natürlichen Emotionen verlassen würden, weil sie uns wichtige Hinweise geben, uns aber auch fehlleiten können. In einer Situation wichtiger Entscheidungsfindung spüren wir ein Bauchgrummeln, ohne dass wir genau begründen können, warum. Wir analysieren die Argumente und merken, dass die Ressourcenabschätzung eines Projektes zu großzügig erfolgte und damit die Ergebnisse in Gefahr geraten. Es kommt also nicht darauf an, Gefühle aus dem Wirtschaftsleben zu verbannen, sondern sie zu integrieren und zur Unterstützung unseres Management-Handelns einzusetzen.

Lernen Sie, Ihre Gefühle im Arbeitsalltag wahrzunehmen und in Ihre Handlungen zu integrieren. Ermutigen Sie auch Ihre Mitarbeiter dazu. Lassen Sie Gefühlsäußerungen in Auseinandersetzungen zu, angenehme wie auch unangenehme. Sorgen Sie dafür, dass solche Gefühlsäußerungen in einer nicht destruktiven Art dominieren. Zu wenig engt ein, zu viel kann von der Aufgabe ablenken.

Für viele Manager ist Darwins „Kampf ums Dasein“ und die Angst vor der Marktselektion Richtschnur für das praktische Handeln. Sie glauben, um überhaupt überleben zu können, müssen sie die Besten sein, sowohl individuell als auch als Unternehmen in der Branche. Neuere Untersuchungen in der Biologie haben aber ergeben, dass im Evolutionsprozess nicht nur die am besten Angepassten überleben, wie es noch Darwin formuliert hat (survival of the fittest). Vielmehr hat der Evolutionsforscher Ernst Mayr klargestellt, dass in dem Auswahlprozess in der Natur die am schlechtesten Angepassten herausfallen, also nicht der obere Teil der Pyramide überlebt, sondern der untere Teil der Pyramide wegfällt.

Übertragen auf Unternehmen bedeutet dies, dass es natürlich vorteilhaft ist, zu den Besten zu gehören und das den Wettkampfgeist anstachelt. Aber zum Überleben reicht es aus, nicht zu den Schlechtesten zu gehören. Diese Erkenntnis nimmt Überlebensdruck weg und ermöglicht es, den Wettkampf um die Spitze eher sportlich, mit Spaß und mit Fairness zu führen, als aus einer Überlebensangst heraus verkrampft, verbissen und eventuell auch mit unfairen Mitteln.

Sorgen Sie mit aller Kraft dafür, dass Ihr Unternehmen nicht aus dem Markt herausfällt, aber führen Sie den Wettkampf um die Spitze als faires „sportliches“ Kräftemessen.

Wir beobachten in der Wirtschaft geradezu ein Fusionsfieber. Viele glauben, durch Zusammenschlüsse und Aufkäufe ihre Marktmacht zu steigern und dadurch erfolgreicher zu werden. Natürlich bringt es viele Vorteile, wenn man größer wird. Man kann billiger einkaufen, die Marktrepräsentanz ist breiter und in der Regel kann man auch billiger produzieren (economies of scale). Aber man handelt sich auch eine Reihe von Nachteilen ein: Entscheidungsprozesse werden oft länger, die Organisation wird schwerfälliger und schwerer überschaubar. Bei Fusionen gehen oft wichtige Teile der jeweiligen Unternehmenskulturen unter. Das vergrößerte Unternehmen verliert oft an Flexibilität in der Reaktion auf neue Herausforderungen.

Die Natur zeigt uns, dass nicht Größe an sich vorteilhaft ist, sondern dass es auf die richtige Größe ankommt. Die Dinosaurier sind ausgestorben, obwohl oder vielleicht sogar weil sie sehr große Tiere waren. Kleine Tiere, wie die Insekten, sind in der Evolution außerordentlich erfolgreich. Bäume können groß werden, aber eine bestimmte Höhe können sie nicht überschreiten, weil dann die Kapillarwirkung, die die Versorgung des Baumes gewährleistet, nicht mehr funktioniert. Auch heute noch sind Handwerksbetriebe oder Arztpraxen eher klein, weil so ein direkterer Kundenkontakt gewährleistet ist und sie flexibler reagieren können.

Wenn Sie das Wachstum Ihres Unternehmens steuern, überlegen Sie sich, was für Ihr Geschäftsfeld die richtige Größe ist, um auch zukünftig die Leistungen optimal erbringen und vermarkten zu können. Größe ist kein Wert an sich.

Das Evolutionsmanagement ist ein Management- und Beratungsansatz. Im Evolutionsmanagement werden Prinzipien und Prozesse aus der Natur und der Evolution für wirtschaftliche Herausforderungen nutzbar gemacht. Die Natur bietet einen beinahe unerschöpflichen Fundus an Lösungswegen. Im Evolutionsmanagement werden Themen wie Führungsverhalten, Begleiten von Veränderungsprozessen, Innovations- und Strategieentwicklung aus diesem Blickwinkel betrachten. 

Evolution ist nicht immer langsam. Im Gegenteil: Evolution geschieht in der Natur zum Teil sehr schnell. Z.B. haben Pharmahersteller größte Probleme, auf die rapide Anpassung von Bakterien an Antibiotika zu reagieren. Das Geheimnis der Bakterien liegt in der „bakteriellen Konjugation“, ein kurzer, intensiver Informationsaustausch, der eine schnelle Anpassungsfähigkeit ermöglicht. Für Unternehmen bedeutet dies, dass Sie ebenfalls Bedingungen schaffen sollten, in denen ein effizienter Informationsaustausch gewährleistet wird, um auf Umfeldveränderungen reagieren zu können.
Zudem ist eine hohe Geschwindigkeit kein Wert an sich. Bei Veränderungsprozessen erleben wir regelmäßig, dass eine längerfristige evolutionäre Entwicklung oft bessere Ergebnisse erzielt als eine kurzfristige revolutionäre Entwicklung.

Ja, weil das Lernen aus der Natur bisher hauptsächlich im technischen Bereich angewendet wird (z.B. der inzwischen berühmte Lotuseffekt).
Nein, weil das Evolutionsmanagement auf dreieinhalb Milliarden Jahre Evolutionsgeschichte zurückgreift. Es basiert zudem auf folgenden Ansätzen:

• Humanistische Psychologie
• System- und Organisationstheorie
• Komplexitätsforschung
• Neurobiologie
• Biologische Evolutionstheorie und Charles Darwin
• Ökologie
• Ansätze moderner Physik (u.a. Quantenphysik)

Und wiederum Ja, weil die Kombination der Erkenntnisse aus diesen Disziplinien bisher einmalig ist. Das Evolutionsmanagement besteht aus einer Vielzahl von Einzeldisziplinen, die sich ständig weiterentwickeln. Als Beispiele seien das Feld der Schwarmintelligenz (kollektive Intelligenz), die Neurobiologie und die Erkenntnisse der Evolutionstheorie genannt.

Bei einem großen deutschen Automobilhersteller wurden mit Hilfe von Evolutionsmanagement neue Produktideen entwickelt, die zu einer substantiellen Erhöhung der Auslastung und Mitarbeiterzahlen geführt haben (statt einer prognostizierten Reduktion).

In einem großen deutschen Industrieunternehmen haben wir mit Evolutionsmanagementprinzipien einen Veränderungsprozess begleitet und außerordentlich positive Ergebnisse erzielt, die weder von Mitarbeitern, noch von der Führungsebene erwartet wurden.

In Führungskräftecoachings haben intensive evolutionäre Problemlösungsprozesse stattgefunden, die wesentlich zu Entscheidungsfindungen für verschiedenste Führungsherausforderungen geführt haben.

In den Seminaren und Weiterbildungen legen wir großen Wert darauf, neben dem kognitiven Lernen auch das Erfahrungslernen einzubringen. Einerseits werden „klassische“ Informationselemente genutzt, andererseits werden Fragestellungen der Teilnehmer bearbeitet, Übungen durchgeführt und der gegenseitige Austausch ermöglicht, um die individuelle Reflexion zu fördern und eine hohe Teilnehmeraktivität zu erreichen.

Wir distanzieren uns klar vom Sozialdarwinismus. Darwin hat in seiner Theorie das Konkurrenzverhalten noch überbetont. Mehr als die Hälfte aller Arten leben aber in symbiotischen Beziehungen. Evolution bedeutet also nicht nur Konkurrenzkampf sondern auch Kooperation – das gilt auch für Entwicklungen in Wirtschaft und Politik. Ein kluger Umgang mit diesen beiden Verhaltensweisen, führt zum (unternehmerischen) Erfolg. Die folgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang von Konkurrenz und Kooperation für die evolutionäre Weiterentwicklung:

Jeder Beratungsauftrag wird individuell auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmt, daher gibt es keinen „typischen Beratungsauftrag“. Allerdings leiten uns in unserer Arbeit einige Leitprinzipien. Hier eine kurze Auswahl:

• Ein Unternehmen ist ein Teil seiner Umwelt ebenso wie Organismen Teile ihres Umfeldes sind. Wir betrachten daher stets wie sich das Umfeld verändert hat und voraussichtlich verändern wird.
• Wir betrachten nicht nur den „Ist-Zustand“ von Organisationen, sondern wir analysieren die evolutionäre Entwicklung. Das bedeutet, einen Fokus auf den bisherigen Entwicklungsweg ebenso wie den derzeitigen Stand und die erwartete zukünftige Entwicklung.
• Ein provokativer Leitsatz unserer Arbeit lautet: „Ein gutes Projekt erreicht seine Ziele nicht“. Das bedeutet, das klare Ziele in der Anfangsphase von Projekten gesetzt werden, sie werden aber immer wieder an neue aktuelle Erfordernisse angepasst. Es ist dabei notwendig, offen zu sein für Entwicklungen, die so vorher noch nicht absehbar waren, aber neue Chancen bieten können.

Evolutionsmanagement und „der systemische Ansatz“ haben einige Gemeinsamkeiten aber auch wesentliche Unterschiede. Bei systemischen Ansätzen werden Systeme üblicherweise als Momentaufnahme betrachtet. Im Evolutionsmanagement werden Systeme (Organisationen, Unternehmen, Teams) in Ihrer evolutionären Entwicklung betrachtet. Das bedeutet, dass die Vergangenheit in die Betrachtung mit einfließen muss. Zudem basiert die Systemtheorie stark auf kognitiven Herangehensweisen. Eine Stärke der Evolution ist aber, Bewährtes zu bewahren. D.h., die kognitiven Leistungen, die eine hohe Entwicklungsstufe darstellen, nicht ausschließlich zu betrachten, sondern auch frühere Entwicklungen wie Emotionalität und Haptik in die Beratungspraxis einfließen zu lassen.

Der Mensch spielt eine besondere Rolle im evolutionären Geschehen. Einerseits „geschieht“ ihm und seinen Organisationen die Evolution. Gleichzeitig hat er durch seine Bewusstseinsentwicklung die Möglichkeit, in Evolutionsprozesse stärker als jede tierische Art einzugreifen, sie dabei zumindest in Teilbereichen zu gestalten und weiterzuentwickeln. Dies ist eine Chance, aber auch eine Gefahr für unseren Planeten, wie wir an der vom Menschen gemachten Klimaveränderung sehen können. Deswegen zeigt das Evolutionsmanagement Möglichkeiten auf, das Potential des menschlichen Bewusstseins für die Wirtschaftsentwicklung einzusetzen und wirtschaftlich nachhaltige strategische Entscheidungen zur fördern, die das langfristige Überleben der Organisation sichern.